Kritische Infrastrukturen | Resilienz | Gewaltprävention | Personelle Sicherheit | Gewaltschutzkoordination
Warum personelle Sicherheit für die Resilienz Kritischer Infrastrukturen entscheidend ist
Der Schutz Kritischer Infrastrukturen wird häufig zuerst mit Cybersicherheit, Zutrittskontrollen, technischen Redundanzen und Krisenplänen verbunden. Diese Maßnahmen sind unverzichtbar. Sie reichen jedoch nicht aus, wenn die Menschen, die kritische Dienstleistungen aufrechterhalten, bedroht, überlastet, eingeschüchtert oder in
Gefahrensituationen nicht ausreichend vorbereitet sind. Gewalt, Aggressionen, Bedrohungen, Sabotagehandlungen und Konflikte können nicht nur einzelne Beschäftigte schädigen. Sie können Arbeitsabläufe unterbrechen, Schlüsselpersonal binden, Schichtsysteme destabilisieren, Entscheidungen verzögern und damit die unktionsfähigkeit kritischer Dienstleistungen beeinträchtigen.
Personelle Sicherheit ist deshalb kein nachrangiges Schulungsthema. Sie ist ein Bestandteil organisationaler Resilienz. Eine Organisation ist nur dann widerstandsfähig, wenn sie Gefahren frühzeitig erkennt, ihre Beschäftigten schützt, auch unter Belastung handlungsfähig bleibt und aus Vorfällen systematisch lernt.
Genau an dieser Schnittstelle kann ein Gewaltschutzkoordinator ansetzen. Er ersetzt weder die Unternehmensleitung noch die Fachkraft für Arbeitssicherheit, den Betriebsarzt, den Werkschutz, das Krisenmanagement oder das Business Continuity Management. Seine mögliche Aufgabe liegt darin, personelle
Gewalt-, Bedrohungs- und Eskalationsrisiken organisationsübergreifend zu koordinieren und bestehende Schutzstrukturen miteinander zu verbinden.
Fachliche Einordnung
Der Begriff Gewaltschutzkoordinator bezeichnet in diesem Beitrag ein mögliches organisationsinternes Rollenmodell. Eine allgemeine gesetzliche Verpflichtung zur Bestellung eines Gewaltschutzkoordinators für
KRITIS-Betreiber besteht nicht. Der fachliche Ansatz soll zeigen, wie vorhandene Zuständigkeiten für Arbeitsschutz, Sicherheit, Krisenmanagement, Personal, Nachsorge und Qualifizierung besser miteinander verbunden werden können.
Lesezeit des vollständigen Fachartikels: ca. 8 Minuten
1. Warum KRITIS-Schutz mehr als Technik und Cybersicherheit bedeutet
Kritische Infrastrukturen sind Organisationen und Einrichtungen, deren Ausfall oder Beeinträchtigung erhebliche Versorgungsengpässe, Störungen der öffentlichen Sicherheit oder andere schwerwiegende Folgen verursachen
kann. Deshalb richten sich Schutzmaßnahmen zu Recht auf technische Verfügbarkeit, Informationssicherheit, physische Sicherung und Notfallvorsorge.
Technische Systeme funktionieren jedoch nicht unabhängig von den Menschen, die sie planen, überwachen, warten, steuern und im Störungsfall wieder in Betrieb nehmen. Leitstellenpersonal, medizinische Fachkräfte,
Entstörungsteams, Beschäftigte in Behörden, Versorgungsbetrieben, Rechenzentren, Verkehrsunternehmen und Entsorgungsanlagen tragen unmittelbar zur Aufrechterhaltung kritischer Dienstleistungen bei.
Werden diese Beschäftigten bedroht oder angegriffen, entsteht nicht nur eine individuelle Gefährdung. Abhängig von Tätigkeit, Funktion und Personalverfügbarkeit können sich daraus betriebliche Kettenwirkungen
entwickeln:
- Ausfall oder Rückzug von Schlüsselpersonal,
- Unterbrechung von Schichten oder Außendiensteinsätzen,
- Verzögerung sicherheitskritischer Entscheidungen,
- Beeinträchtigung von Leitstellen- und Bereitschaftsfunktionen,
- Ausfall von Kunden-, Bürger- oder Patientenversorgung,
- erhöhter Personalbedarf durch Betreuung und Nachsorge,
- Vertrauensverlust innerhalb der Belegschaft,
- Beeinträchtigung der Wiederanlauf- und Wiederherstellungsfähigkeit.
Das KRITIS-Dachgesetz stärkt die physische Resilienz kritischer Anlagen. Betreiber müssen Maßnahmen treffen, um Vorfälle zu verhindern, den physischen Schutz kritischer Anlagen sicherzustellen und die Folgen von
Vorfällen zu begrenzen. Daraus folgt nicht automatisch eine besondere gesetzliche Funktion für Gewaltprävention. Es zeigt jedoch, dass Resilienzmaßnahmen nicht ausschließlich auf technische Komponenten reduziert werden können.
Rechtlicher Rahmen: Die gesetzliche Grundlage für diese Erweiterung bildet das neue Dachgesetz. Eine detaillierte Analyse der rechtlichen Vorgaben finden Sie in unserem Beitrag über § 13 KRITIS-Dachgesetz: Physischer Schutz und Selbstschutz im Fokus.
Physische Sicherheit umfasst auch Zugänge, Arbeitsplätze, Leitstellen, Empfangsbereiche, Außendienstsituationen und die Menschen, die dort tätig sind. Ein Schutzkonzept bleibt unvollständig, wenn es Türen, Einfriedungen und Alarmtechnik betrachtet, aber Aggressionslagen, Bedrohungen gegen Beschäftigte und die Handlungsfähigkeit unter Stress nicht systematisch einbezieht. Weiterführende Grundlagen zur Verbindung von Arbeitsschutz, Gewaltprävention und betrieblicher Sicherheit erläutert der Beitrag
Gewaltschutzkoordinator: Arbeitsschutz und Gewaltprävention verbinden
2. Personelle und organisationale Resilienz
Resilienz beschreibt im Kontext Kritischer Infrastrukturen die Fähigkeit einer Organisation, Störungen und Krisen möglichst zu verhindern, ihre Auswirkungen zu begrenzen, kritische Leistungen aufrechtzuerhalten und
nach einer Beeinträchtigung wieder einen stabilen Betriebszustand zu erreichen.
Personelle Resilienz darf dabei nicht als Forderung verstanden werden, Beschäftigte müssten jede Belastung individuell aushalten. Eine resiliente Organisation verlagert die Verantwortung nicht auf einzelne Mitarbeitende.
Sie schafft vielmehr Bedingungen, unter denen Menschen auch in schwierigen Situationen geschützt, unterstützt und handlungsfähig bleiben können.
Zu diesen Bedingungen gehören insbesondere:
- klare Verantwortlichkeiten,
- realistische Gefährdungsbeurteilungen,
- funktionierende Alarmierungs- und Unterstützungsketten,
- sichere räumliche und technische Bedingungen,
- praxisnahe Unterweisungen und Übungen,
- qualifizierte Führung in Belastungssituationen,
- strukturierte Nachsorge nach Vorfällen,
- Auswertung und Lernen aus Ereignissen.
Damit wird Resilienz zu einer Organisationsaufgabe. Sie entsteht nicht durch Motivationstrainings oder Appelle an persönliche Stärke, sondern durch das Zusammenspiel technischer, organisatorischer und personenbezogener Maßnahmen.
Eine kritische Infrastruktur ist nur so handlungsfähig wie die Strukturen, die ihre Beschäftigten schützen, unterstützen und im Ereignisfall führen.
Der geplante Gewaltschutzkoordinator setzt genau an dieser organisatorischen Ebene an. Seine Aufgabe besteht nicht darin, einzelne Mitarbeitende „härter“ zu machen. Er soll dazu beitragen, dass Risiken, Zuständigkeiten, Maßnahmen und Lernprozesse systematisch miteinander verbunden werden.
3. Der Gewaltschutzkoordinator als Schnittstellenfunktion
Gewaltprävention wird in Organisationen häufig auf einzelne Schulungen, Sicherheitsdienste oder betriebliche Verfahrensanweisungen verteilt. Dadurch entstehen leicht voneinander getrennte Zuständigkeiten:
Die Fachkraft für Arbeitssicherheit betrachtet die Gefährdungsbeurteilung, der Werkschutz den Zutritt, der Personalbereich die Fürsorgepflicht, das Krisenmanagement den Notfall und Führungskräfte den laufenden Betrieb.
Jeder dieser Bereiche erfüllt eine wichtige Aufgabe. Problematisch wird es, wenn Informationen, Maßnahmen und Erkenntnisse nicht systematisch zusammengeführt werden. Wiederkehrende Bedrohungen im Kundenkontakt,
aggressive Vorfälle im Außendienst, Beinahe-Ereignisse an kritischen Standorten oder psychische Folgen nach Übergriffen können dann als voneinander unabhängige Einzelfälle behandelt werden.
Ein Gewaltschutzkoordinator kann hier als verbindende Funktion eingesetzt werden. Er ist kein zusätzlicher Sicherheitsdienst und auch keine Ersatzfunktion für bestehende Verantwortliche. Sein möglicher Mehrwert
liegt in der organisationsübergreifenden Koordination.
Mögliche Kernaufgaben
- Gewalt-, Aggressions- und Bedrohungsrisiken systematisch erfassen,
- Vorfälle und Beinahe-Ereignisse organisationsweit auswerten,
- Gefährdungsbeurteilungen um relevante Gewaltrisiken ergänzen,
- Melde-, Alarmierungs- und Unterstützungsketten abstimmen,
- technische, organisatorische und personenbezogene Maßnahmen verbinden,
- Unterweisungs-, Deeskalations- und Übungskonzepte koordinieren,
- Nachsorgeprozesse nach belastenden Ereignissen strukturieren,
- die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen überprüfen,
- Erkenntnisse in Krisen-, Sicherheits- und Resilienzstrukturen einbringen.
Die Rolle ist besonders dort sinnvoll, wo mehrere Standorte, Schichtsysteme, Außendiensttätigkeiten, Bürger- oder Kundenkontakte und sensible Betriebsbereiche zusammenkommen. Gerade in Kritischen Infrastrukturen können
einzelne Vorfälle Auswirkungen über den unmittelbar betroffenen Arbeitsplatz hinaus entfalten.
Wichtige Abgrenzung:
Der Gewaltschutzkoordinator ist keine allgemein gesetzlich vorgeschriebene Funktion des KRITIS-Dachgesetzes. Er wird in diesem Beitrag als mögliches betriebliches Organisationsmodell beschrieben,
mit dem vorhandene Schutz-, Präventions- und Resilienzaufgaben besser miteinander verbunden werden können.
Eine grundlegende Einordnung des Rollenmodells enthält der Beitrag im Fachartiekel:
Gewaltschutzkoordinator: Schutzkonzepte, Verantwortung und praktische Umsetzung
.
4. Die fünf Säulen personeller KRITIS-Resilienz
Personelle Resilienz in Kritischen Infrastrukturen darf nicht allein als persönliche Belastbarkeit einzelner Beschäftigter verstanden werden. Mitarbeitende können nicht dafür verantwortlich gemacht werden, bestehende
organisatorische Schwachstellen durch individuelle Stärke auszugleichen.
Personelle KRITIS-Resilienz entsteht vielmehr durch eine systematisch aufgebaute Schutzorganisation. Sie muss Risiken frühzeitig erkennen, Beschäftigte und kritische Funktionen schützen, Handlungssicherheit
vorbereiten, betriebliche Abläufe im Ereignisfall stabilisieren und wirksame Maßnahmen dauerhaft in der Organisation verankern.
Daraus ergeben sich fünf miteinander verbundene Säulen: Erkennen, Schützen, Handeln, Stabilisieren und Verankern. Sie bilden keinen einmaligen Ablauf, sondern einen fortlaufenden organisatorischen Prozess.
Das Fünf-Säulen-Modell personeller KRITIS-Resilienz
- Erkennen – Risiken und Warnsignale systematisch erfassen
Gewalt-, Bedrohungs- und Eskalationsrisiken müssen frühzeitig identifiziert werden. Dazu gehören Erkenntnisse aus Gefährdungsbeurteilungen, Vorfallmeldungen, Beinahe-Ereignissen,
Sicherheitsberichten, Beschäftigtenhinweisen und Übungen. Entscheidend ist nicht nur die Frage, wo Konflikte entstehen, sondern auch, welche Auswirkungen sie auf Beschäftigte, Standorte
und kritische Dienstleistungen haben können. - Schützen – sichere Rahmenbedingungen schaffen
Beschäftigte dürfen nicht allein für ihre Sicherheit verantwortlich gemacht werden. Erforderlich sind geeignete technische und organisatorische Schutzmaßnahmen. Dazu können Zutrittskontrollen,
sichere Beratungs- und Arbeitsbereiche, Alarmierungssysteme, Rückzugsmöglichkeiten, Doppelbesetzungen, Regelungen zur Alleinarbeit und eindeutig definierte Unterstützungsketten gehören. - Handeln – Handlungssicherheit praktisch vorbereiten
Beschäftigte und Führungskräfte müssen wissen, wie sie sich in Bedrohungs- und Eskalationslagen verhalten sollen. Dazu gehören klare Meldewege, abgestufte Eskalationsverfahren, verständliche
Abbruchkriterien, Deeskalationskompetenz, Rückzugsentscheidungen und der sichere Umgang mit Alarmierungs- und Notfallprozessen. Unterweisungen und Übungen müssen sich an den tatsächlichen Tätigkeiten und Gefährdungslagen orientieren. - Stabilisieren – kritische Leistungen aufrechterhalten
Nach einem Gewalt- oder Bedrohungsereignis muss verhindert werden, dass aus der unmittelbaren Gefährdung unkontrollierte betriebliche Kettenwirkungen entstehen. Vertretungsregelungen, Ersatzpersonal, Notbetriebsverfahren, alternative Arbeitsplätze, medizinische Versorgung und psychosoziale Nachsorge tragen dazu bei, Beschäftigte zu unterstützen und kritische Funktionen möglichst aufrechtzuerhalten oder schnell wiederherzustellen. - Verankern – Schutzmaßnahmen dauerhaft und nachhaltig sichern
Personelle Resilienz darf nicht von einzelnen Projekten, Personen oder einmaligen Schulungen abhängig sein. Erkenntnisse aus Vorfällen, Übungen und Wirksamkeitskontrollen müssen dauerhaft in Gefährdungsbeurteilungen, Schutzkonzepte, Dienst- und Betriebsanweisungen, Zuständigkeiten, Unterweisungen und Resilienzplanungen übernommen werden. Erst durch diese organisatorische
Verankerung wird Gewaltprävention zu einem kontinuierlichen Bestandteil der Sicherheits- und Resilienzkultur.
Die fünf Säulen wirken als gemeinsamer Kreislauf
Die fünf Säulen sind nicht voneinander zu trennen. Risiken können nur wirksam geschützt werden, wenn sie zuvor erkannt wurden. Schutzmaßnahmen entfalten nur dann ihre Wirkung, wenn Beschäftigte und Führungskräfte
wissen, wie sie im Ereignisfall handeln sollen. Nach einem Vorfall muss die Organisation ihre kritischen Leistungen stabilisieren und die daraus gewonnenen Erkenntnisse dauerhaft in ihre Prozesse übernehmen.
Der Gewaltschutzkoordinator kann diesen Kreislauf begleiten und die beteiligten Bereiche miteinander verbinden. Er kann Erkenntnisse bündeln, Schnittstellen sichtbar machen, Maßnahmen koordinieren und darauf achten,
dass Verbesserungen nicht nur beschlossen, sondern tatsächlich umgesetzt und regelmäßig überprüft werden.
Erkennen – Schützen – Handeln – Stabilisieren – Verankern:
Personelle KRITIS-Resilienz entsteht dort, wo Risiken systematisch erfasst, Menschen geschützt, Handlungssicherheit vorbereitet, kritische Leistungen stabilisiert und wirksame Maßnahmen dauerhaft in der Organisation verankert werden.
5. Abgrenzung zu Arbeitsschutz, Security und Krisenmanagement
Eine wirksame Gewaltschutzkoordination setzt voraus, dass Aufgaben, Befugnisse und Schnittstellen eindeutig beschrieben werden. Unklare Zuständigkeiten können im Ereignisfall zu Verzögerungen, widersprüchlichen
Entscheidungen oder Versorgungslücken führen.
Unternehmens- und Behördenleitung
Die Leitung trägt die Verantwortung für eine geeignete Organisation. Sie entscheidet über Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Schutzstandards und Eskalationswege. Die Bestellung eines Koordinators entbindet sie nicht
von ihren Organisations- und Aufsichtspflichten.
Fachkraft für Arbeitssicherheit
Die Fachkraft für Arbeitssicherheit berät bei der Gestaltung sicherer Arbeitsbedingungen, bei der Gefährdungsbeurteilung und bei der Auswahl geeigneter Schutzmaßnahmen. Gewalt- und Aggressionsrisiken können dabei Bestandteil der arbeitsplatz- und tätigkeitsbezogenen Bewertung sein.
Betriebsarzt
Der Betriebsarzt bringt die arbeitsmedizinische Perspektive ein. Dazu gehören gesundheitliche Auswirkungen belastender Tätigkeiten, Präventionsmöglichkeiten, Wiedereingliederung und medizinisch begründete
Empfehlungen. Individuelle Gesundheitsdaten müssen dabei besonders geschützt werden.
Werkschutz, Objektschutz und Security
Sicherheitsfunktionen überwachen Zugänge, schützen Standorte, reagieren auf Alarme und unterstützen bei konkreten Gefahrenlagen. Ihre Erkenntnisse aus Einsatzberichten und Lagebeobachtungen sind für die Bewertung
wiederkehrender Bedrohungsmuster besonders wertvoll.
Business Continuity Management und Krisenmanagement
Das Business Continuity Management befasst sich mit der Aufrechterhaltung und Wiederherstellung kritischer Geschäftsprozesse. Das Krisenmanagement koordiniert außergewöhnliche Lagen und strategische Entscheidungen. Gewaltvorfälle können für beide Bereiche relevant werden, wenn Schlüsselpersonal ausfällt, Standorte nicht mehr nutzbar sind oder Betriebsabläufe unterbrochen werden.
Personalbereich und Führungskräfte
Der Personalbereich und die Führungskräfte sind für Kommunikation, Unterstützung, Unterweisung, Personalmaßnahmen und die Fürsorge gegenüber Beschäftigten wesentlich. Sie müssen wissen, wie Vorfälle aufgenommen, weitergemeldet und nachbereitet werden.
Gewaltschutzkoordination
Die Gewaltschutzkoordination führt diese Perspektiven zusammen. Sie übernimmt nicht automatisch operative Weisungsbefugnisse. Ihre Aufgabe kann darin bestehen, Prozesse zu strukturieren, Informationen auszuwerten,
Maßnahmen abzustimmen und auf erkannte Lücken hinzuweisen.
Die übergeordnete Verbindung von Informationssicherheit, regulatorischer Verantwortung, Arbeitsschutz und betrieblicher Gewaltprävention erläutert der Fachbeitrag
Resilienz in Organisationen: Warum NIS-2, Arbeitsschutz und Gewaltprävention zusammengehören
Unternehmens- und Behördenleitung
Die Leitung trägt die Verantwortung für eine geeignete Organisation.
Sie entscheidet über Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Schutzstandards
und Eskalationswege. Die Bestellung eines Koordinators entbindet sie nicht
von ihren Organisations- und Aufsichtspflichten.
Eine vertiefende Betrachtung der Gewaltprävention und Gewaltschutzkoordination in öffentlichen Verwaltungen bietet der Fachbeitrag
Gewaltschutzkoordinator in Behörden: Gewaltprävention,Handlungssicherheit und Schutzkonzepte
.
Dort werden insbesondere Führungsverantwortung, Bürgerkontakt, Außendienst, Meldewege, Vorfallmanagement und Nachsorge behandelt.
Fachkraft für Arbeitssicherheit
| Funktion | Hauptperspektive | Schnittstelle zum Gewaltschutz |
|---|---|---|
| Leitung | Verantwortung und Ressourcen | Festlegung von Rollen und Schutzstandards |
| Sifa | Arbeitsschutz und Gefährdungsbeurteilung | Bewertung tätigkeitsbezogener Gewalt- und Aggressionsrisiken |
| Betriebsarzt | Gesundheit und Arbeitsmedizin | Prävention, gesundheitliche Folgen und Wiedereingliederung |
| Security | Operative Sicherheit und Intervention | Lagebilder, Alarmierung und Einsatzreaktion |
| BCM und Krisenmanagement | Betriebsfortführung und Krisenbewältigung | Auswirkungen von Personal- und Standortausfällen |
| Gewaltschutzkoordination | Verbindung der Schutzbausteine | Koordination, Auswertung, Umsetzung und Wirksamkeitskontrolle |
6. Gefährdungsbeurteilung, Risikoanalyse und Resilienzplan
Arbeitsschutzrechtliche Gefährdungsbeurteilungen und die Risikoanalyse nach dem KRITIS-Dachgesetz verfolgen unterschiedliche rechtliche und organisatorische Zwecke. Sie sollten deshalb nicht gleichgesetzt werden.
In der betrieblichen Praxis können ihre Erkenntnisse jedoch miteinander verbunden werden.
Gefährdungsbeurteilung im Arbeitsschutz
Die Gefährdungsbeurteilung untersucht arbeitsplatz- und tätigkeitsbezogene Gefährdungen für Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten. Dazu können auch psychische Belastungen, Bedrohungen, Aggressionen und körperliche Übergriffe gehören.
Eine Vertiefung bietet der Fachbeitrag
Gefährdungsbeurteilung Gewalt: Schutzmaßnahmen und Resilienz in KRITIS
.
Risikoanalyse und Risikobewertung nach KRITIS-Dachgesetz
Betreiber kritischer Anlagen müssen die für ihre Anlagen relevanten natürlichen und vom Menschen verursachten Risiken sowie mögliche Auswirkungen auf die Erbringung kritischer Dienstleistungen betrachten. Die Analyse bildet die Grundlage für angemessene und verhältnismäßige Resilienzmaßnahmen.
Resilienzplan
Die vorgesehenen Maßnahmen werden in einem Resilienzplan dargestellt. Dieser soll die zugrunde liegenden Erwägungen nachvollziehbar machen und auf die Risikoanalyse und Risikobewertung Bezug nehmen. Er ist bei Bedarf und nach erneuter Analyse zu aktualisieren. Gewalt-, Bedrohungs- und Sabotageszenarien können für einen solchen Plan relevant sein, wenn sie die Funktionsfähigkeit einer kritischen Anlage oder die Erbringung einer kritischen Dienstleistung beeinträchtigen können. Entscheidend ist stets die konkrete Risiko- und Verhältnismäßigkeitsbewertung des Betreibers.
Mögliche Verbindung der Instrumente
- Gewalt- und Aggressionsrisiken werden in der Gefährdungsbeurteilung arbeitsplatzbezogen ermittelt.
- Vorfälle und Beinahe-Ereignisse werden hinsichtlich ihrer betrieblichen Auswirkungen ausgewertet.
- Kritische Funktionen, Standorte und Abhängigkeiten werden in der KRITIS-Risikoanalyse berücksichtigt.
- Geeignete Schutz-, Reaktions- und Wiederherstellungsmaßnahmen werden festgelegt.
- Die relevanten Maßnahmen werden in Schutzkonzepte, Notfallpläne und gegebenenfalls den Resilienzplan integriert.
- Übungen, Vorfälle und neue Erkenntnisse fließen in die Aktualisierung ein.
Der Gewaltschutzkoordinator kann diesen Informationsfluss unterstützen. Die fachliche und rechtliche Verantwortung der jeweils zuständigen Funktionen bleibt davon unberührt.
Die arbeitsschutzrechtliche Gefährdungsbeurteilung bleibt ein eigenständiges Instrument. Sie betrachtet die Gefährdungen für Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten. Dazu können auch häufige oder schwere Konflikte, verbale Aggressionen, Bedrohungen und Gewalt am Arbeitsplatz gehören.
Die Ergebnisse können wichtige Hinweise für weitergehende Sicherheits- und Resilienzbetrachtungen liefern, ersetzen jedoch nicht die Risikoanalyse nach dem KRITIS-Dachgesetz.
Der Gewaltschutzkoordinator kann dazu beitragen, relevante Erkenntnisse aus beiden Betrachtungen zusammenzuführen, ohne die fachlichen und rechtlichen Zuständigkeiten der beteiligten Funktionen zu verändern.
7. Gewalt- und Bedrohungsrisiken in den KRITIS-Sektoren
Das KRITIS-Dachgesetz erfasst zehn Sektoren. Die konkreten Risiken unterscheiden sich erheblich. Ein Krankenhaus benötigt andere Schutzmaßnahmen als ein Wasserwerk, eine Leitstelle, ein Telekommunikationsunternehmen oder ein Entsorgungsbetrieb.
Für Betreiber kritischer Anlagen enthält § 20 KRITIS-Dachgesetz eine ausdrückliche Umsetzungs- und Überwachungspflicht der Geschäftsleitung. Sie muss die nach § 13 erforderlichen Resilienzmaßnahmen umsetzen und ihre Umsetzung durch geeignete Organisationsmaßnahmen sicherstellen. Eine koordinierende Fachfunktion kann die Leitung unterstützen, ersetzt diese Verantwortung jedoch nicht.
Trotzdem lässt sich eine gemeinsame Leitfrage formulieren:
Welche personelle Gefährdung kann die Erbringung der kritischen Dienstleistung beeinträchtigen und welche Strukturen sichern die Handlungsfähigkeit?
7.1 Energie
Im Energiesektor können Beschäftigte in Leitstellen, Entstörungsdiensten, Kundenzentren und technischen Anlagen Bedrohungen ausgesetzt sein. Konflikte können insbesondere bei Versorgungsunterbrechungen,
Zugangsbeschränkungen, Zahlungsproblemen oder Einsätzen in angespannten Lagen entstehen.
Zusätzlich sind Sabotage, unbefugter Zutritt, Bedrohungen von Schlüsselpersonal und gezielte Störungen sensibler Betriebsbereiche zu betrachten. Maßnahmen können geschützte Zugänge, Doppelbesetzung, lageabhängige Einsatzfreigaben, Alarmierungswege und Übungen für Entstörungsteams umfassen.
Der Beitrag der Gewaltschutzkoordination liegt vor allem in der Verbindung von Außendienstschutz, Werkschutz, Leitstellenorganisation, Arbeitsschutz und Nachsorge.
7.2 Transport und Verkehr
Beschäftigte im öffentlichen Verkehr, an Bahnhöfen, Flughäfen, Häfen, Leitstellen und Kontrollpunkten erleben regelmäßig Konflikte mit Reisenden, Fahrgästen oder Dritten. Verspätungen, Ausfälle, Zugangskontrollen und Beförderungsausschlüsse können Eskalationen begünstigen.
Neben dem unmittelbaren Beschäftigtenschutz ist entscheidend, ob gewalttätige Vorfälle Betriebsabläufe, Fahrpläne, Kontrollfunktionen oder Evakuierungsmaßnahmen beeinträchtigen. Erforderlich sind klare
Unterstützungsstrukturen, abgestimmte Kommunikationsregeln und realistische Übungen.
7.3 Finanzwesen
Im Finanzwesen bestehen unter anderem Risiken durch Bedrohungen in Kundenbereichen, Überfälle, Erpressungsversuche, Insiderhandlungen und gezielte Einschüchterung von Beschäftigten. Besonders sensible Funktionen können zusätzlich durch den Ausfall oder die Beeinflussung einzelner Schlüsselpersonen gefährdet werden.
Zutrittsschutz, Diskretionsbereiche, Alarmierung, Verhalten bei Überfällen, Schutz sensibler Personen und strukturierte Nachsorge müssen miteinander abgestimmt sein.
7.4 Sozialversicherung und Grundsicherung für Arbeitsuchende
Beschäftigte in Sozialversicherungsträgern und Einrichtungen der Grundsicherung treffen häufig Entscheidungen, die für Betroffene eine hohe persönliche und wirtschaftliche Bedeutung haben. Ablehnungen, Rückforderungen, Wartezeiten oder Missverständnisse können Konflikte verschärfen.
Relevante Maßnahmen sind unter anderem sichere Beratungsräume, Terminsteuerung, klare Abbruchkriterien, Alarmierung, Unterstützung durch Führungskräfte und eine konsequente Auswertung von Drohungen.
Vertiefende Hinweise enthält der Beitrag
Gewaltprävention im Jobcenter: Fürsorgepflicht und Handlungssicherheit
.
7.5 Gesundheitswesen
Notaufnahmen, psychiatrische Bereiche, Rettungsdienste, Pflegeeinrichtungen und Stationen können durch verbale Aggressionen, körperliche Übergriffe, emotional belastete Angehörige oder desorientierte Patienten besonders
gefordert sein.
Personalausfälle wirken sich hier unmittelbar auf die Versorgung aus. Gewaltprävention muss deshalb Raumgestaltung, Aufnahmeprozesse, Alarmierung, Teamunterstützung, Deeskalation und Nachsorge verbinden.
Die sektorspezifische Vertiefung findest du unter
Gewaltschutzkoordinator im Gesundheitswesen
.
7.6 Wasser
Wasserwerke, Aufbereitungsanlagen, Netze und Leitstellen gehören zu den besonders sensiblen Versorgungsstrukturen. Personelle Risiken können durch unbefugten Zutritt, Sabotage, Bedrohungen von Bereitschaftspersonal oder Konflikte bei Arbeiten im öffentlichen Raum entstehen.
Schutzkonzepte sollten den sicheren Zugang zu Anlagen, die Identitätsprüfung, Alleinarbeit, Entstörungseinsätze und die Kommunikation bei Versorgungseinschränkungen berücksichtigen.
7.7 Ernährung
Der Ernährungssektor umfasst komplexe Liefer-, Produktions- und Verteilstrukturen. Konflikte können an Produktionsstandorten, Logistikknoten, Lagerbereichen oder bei Versorgungsengpässen auftreten.
Hinzu kommen Manipulations-, Sabotage- und Zutrittsrisiken.
Der personelle Schutz sollte deshalb mit Hygiene, Lieferkettensicherheit, Zutrittsmanagement, Krisenkommunikation und der Sicherung von Schlüsselprozessen verbunden werden.
7.8 Informationstechnik und Telekommunikation
Rechenzentren, Netzknoten, Leitstellen und Entstörungsdienste sind für Staat, Wirtschaft und Gesellschaft unverzichtbar. Neben Cyberangriffen können auch physische Bedrohungen, Sabotage, Insiderhandlungen und
Einschüchterung von Schlüsselpersonal die Verfügbarkeit beeinträchtigen.
Besonders wichtig ist die Verbindung von Informationssicherheit, physischem Zutrittsschutz, Personalprozessen, Meldewegen und Krisenmanagement. Der Gewaltschutzkoordinator darf dabei nicht in die Zuständigkeit des Informationssicherheitsmanagements eingreifen, kann aber personelle Bedrohungslagen in die gemeinsame Bewertung einbringen.
7.9 Weltraum
Weltraumbezogene Dienstleistungen sind technisch hoch spezialisiert und häufig von wenigen qualifizierten Fachkräften abhängig. Bedrohungen, Sabotage, unbefugter Zutritt oder der Ausfall von Schlüsselpersonal können
deshalb erhebliche Auswirkungen haben.
Schutzmaßnahmen müssen besonders eng mit Geheimschutz, Informationssicherheit, Zutrittskontrolle, Personalsicherheit und Notfallorganisation abgestimmt werden.
7.10 Siedlungsabfallentsorgung
Beschäftigte in Entsorgungsbetrieben, Wertstoffhöfen, Leitstellen und Außendiensten können mit aggressiven Bürgern, Konflikten bei Zugangsbeschränkungen, illegalen Ablagerungen und körperlichen Risiken
konfrontiert werden.
Gleichzeitig ist eine funktionierende Abfallentsorgung für Gesundheit, Hygiene und kommunale Stabilität von großer Bedeutung. Personalengpässe, blockierte Zufahrten oder gezielte Störungen können die Leistungserbringung
beeinträchtigen.
Die ausführliche Betrachtung findest du im Beitrag
Gewaltschutzkoordinator im KRITIS-Sektor Siedlungsabfallentsorgung
.
Hinweis zur Sektoreneinteilung:
Dieser Abschnitt orientiert sich an den zehn Sektoren des KRITIS-Dachgesetzes. Die etablierte allgemeine KRITIS-Systematik des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe verwendet eine
teilweise andere Einteilung und führt unter anderem Staat und Verwaltung sowie Medien und Kultur als eigene Sektoren. Beide Systematiken sollten im fachlichen Kontext voneinander unterschieden werden.
8. Das Vier-Felder-Modell: Gefährdung, Auswirkung, Maßnahme und Resilienz
Damit Gewaltprävention nicht bei allgemeinen Aussagen stehen bleibt, empfiehlt sich für jeden Standort und jeden kritischen Prozess eine einheitliche Betrachtung.
| Feld | Leitfrage | Beispiel |
|---|---|---|
| Gefährdung | Was kann Beschäftigte oder kritische Funktionen bedrohen? | Aggression, Bedrohung, Sabotage oder unbefugter Zutritt |
| Auswirkung | Welche kritische Leistung kann beeinträchtigt werden? | Ausfall einer Leitstelle oder Unterbrechung eines Außendienstes |
| Maßnahme | Welche technischen, organisatorischen und personenbezogenen Schutzmaßnahmen sind erforderlich? |
Zutrittskontrolle, Doppelbesetzung, Alarmierung und Training |
| Resilienz | Wie bleibt die Organisation handlungs- und wiederherstellungsfähig? |
Vertretungsregelung, Notbetrieb, Nachsorge und dauerhafte Verankerung |
Das Modell verhindert, dass ausschließlich auf das Verhalten einzelner Beschäftigter geschaut wird. Ein Training kann sinnvoll sein, ersetzt aber keine sichere Raumgestaltung, funktionierende Alarmierung oder
eindeutige Führungsentscheidungen.
9. Praktische Aufgaben der Gewaltschutzkoordination
1. Lagebild erstellen
Vorfallmeldungen, Security-Berichte, Unfallanzeigen, Beschwerden, Beinahe-Ereignisse und Hinweise der Beschäftigten werden strukturiert zusammengeführt. Personenbezogene Daten und Vertraulichkeit sind dabei
zu beachten.
2. Gefährdungsschwerpunkte identifizieren
Standorte, Tätigkeiten, Tageszeiten und Kontaktpunkte mit erhöhtem Risiko werden ermittelt. Dabei ist zwischen häufigen Konflikten und seltenen, aber besonders schwerwiegenden Szenarien zu unterscheiden.
3. Verantwortlichkeiten festlegen
Es muss klar sein, wer im Alltag, bei akuter Bedrohung und nach einem Vorfall entscheidet. Alarmierung, Einsatzleitung, Kommunikation, medizinische Versorgung und Nachsorge benötigen eindeutige Zuständigkeiten.
4. Schutzmaßnahmen koordinieren
Technische, organisatorische und personenbezogene Maßnahmen werden aufeinander abgestimmt. Vorrangig sind Risiken möglichst an ihrer Quelle und durch geeignete Arbeitsbedingungen zu reduzieren.
5. Qualifizierung bedarfsgerecht planen
Trainings werden an Tätigkeiten und Gefährdungslagen angepasst. Leitstellen, Außendienste, Kundenbereiche, Gesundheitsversorgung und technische Bereitschaften benötigen unterschiedliche Szenarien.
6. Nachsorge sicherstellen
Nach einem Übergriff dürfen Beschäftigte nicht allein gelassen werden. Erstbetreuung, medizinische Versorgung, Unfallmeldung, psychologische Unterstützung, Führungskommunikation und Rückkehr an den Arbeitsplatz
müssen vorbereitet sein.
7. Wirksamkeit überprüfen
Übungen, Fallauswertungen und Beschäftigtenbefragungen zeigen, ob Schutzmaßnahmen tatsächlich funktionieren. Eine dokumentierte Maßnahme ist nicht automatisch eine wirksame Maßnahme.
9. Praxisbeispiel: Bedrohung eines Entstörungsteams im Energiesektor
Ein Entstörungsteam eines Energieversorgers wird zu einem technischen Ausfall in einem Wohngebiet gerufen. Vor Ort treffen die Beschäftigten auf mehrere aufgebrachte Personen. Einzelne Beteiligte beleidigen das Team, blockieren den Zugang zur technischen Anlage und sprechen konkrete Drohungen aus.
Auf den ersten Blick handelt es sich um einen Vorfall desBeschäftigtenschutzes. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch die Verbindung zur kritischen Dienstleistung: Muss das Team den Einsatz
abbrechen, kann sich die Wiederherstellung der Energieversorgung verzögern. Fehlen Ersatzpersonal, klare Eskalationswege oder abgestimmte Unterstützung, kann aus einer lokalen Bedrohung eine betriebliche
Kettenwirkung entstehen.
Anwendung des Fünf-Säulen-Modells
- Erkennen:
Frühere Konflikte, Lageinformationen, Besonderheiten des Einsatzortes und Hinweise aus Kundenservice oder Leitstelle werden vor der Anfahrt berücksichtigt. - Schützen:
Je nach Lage werden Doppelbesetzung, Begleitung, sichere Kommunikationsmittel, Rückzugsoptionen oder die Unterstützung durch
Polizei beziehungsweise Sicherheitskräfte vorgesehen. - Handeln:
Das Team kennt Abbruchkriterien, Alarmierungswege, Rückzugsoptionen, Ansprechpartner und die interne Eskalationsstufe. - Stabilisieren:
Ein Ersatzteam, eine technische Zwischenlösung oder ein abgesicherter Folgeeinsatz ermöglicht es, die Versorgung aufrechtzuerhalten oder schnellstmöglich wiederherzustellen. - Verankern:
Der Vorfall wird ausgewertet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden dauerhaft in Einsatzfreigaben, Lageinformationen, Kommunikationswege,Gefährdungsbeurteilungen, Schulungsinhalte und Schutzverfahren übernommen.
Der Gewaltschutzkoordinator übernimmt dabei nicht die operative Einsatzleitung. Er kann jedoch dazu beitragen, dass Außendienst,Leitstelle, Arbeitsschutz, Security, Krisenmanagement, Personalbereich
und Nachsorge aus dem Ereignis ein gemeinsames und nachvollziehbares Schutzverfahren entwickeln.
Das Beispiel zeigt, dass personeller Gewaltschutz nicht nur einzelne Beschäftigte schützt. Er kann zugleich dazu beitragen, Ausfälle zu begrenzen, betriebliche Kettenwirkungen zu vermeiden und die
Wiederherstellung einer kritischen Dienstleistung abzusichern.
10. Praktische Aufgaben der Gewaltschutzkoordination
Die konkrete Ausgestaltung der Gewaltschutzkoordination richtet sich nach Größe, Struktur, Gefährdungslage und Zuständigkeiten der jeweiligen Organisation. Im Mittelpunkt steht nicht die Übernahme bestehender
Fachaufgaben, sondern deren systematische Verbindung.
1. Lagebild erstellen
Vorfallmeldungen, Security-Berichte, Unfallanzeigen, Beschwerden, Beinahe-Ereignisse und Hinweise der Beschäftigten werden strukturiert zusammengeführt. Dabei sind Datenschutz, Vertraulichkeit und die
Zuständigkeiten der beteiligten Fachbereiche zu beachten.
2. Gefährdungsschwerpunkte identifizieren
Standorte, Tätigkeiten, Tageszeiten und Kontaktpunkte mit erhöhtem Risiko werden ermittelt. Dabei ist zwischen häufig auftretenden Konflikten und seltenen, aber möglicherweise besonders schwerwiegenden Szenarien zu
unterscheiden.
3. Verantwortlichkeiten festlegen
Es muss eindeutig geregelt sein, wer im Arbeitsalltag, bei einer akuten Bedrohung und nach einem Vorfall entscheidet. Alarmierung, Einsatzleitung, interne und externe Kommunikation, medizinische Versorgung sowie Nachsorge benötigen nachvollziehbare Zuständigkeiten und Vertretungsregelungen.
4. Schutzmaßnahmen koordinieren
Technische, organisatorische und personenbezogene Maßnahmen werden aufeinander abgestimmt. Vorrangig sind Risiken möglichst an ihrer Quelle sowie durch geeignete Arbeitsbedingungen und organisatorische Strukturen
zu reduzieren.
5. Qualifizierung bedarfsgerecht planen
Unterweisungen, Übungen und Trainings müssen sich an den tatsächlichen Tätigkeiten und Gefährdungslagen orientieren. Leitstellen, Außendienste, Kunden- und Bürgerbereiche, Einrichtungen des Gesundheitswesens sowie
technische Bereitschaftsdienste benötigen unterschiedliche Szenarien und Handlungskonzepte.
6. Nachsorge sicherstellen
Nach einem Übergriff oder einer schweren Bedrohung dürfen Beschäftigte nicht allein gelassen werden. Erstbetreuung, medizinische Versorgung, Unfallmeldung, psychosoziale Unterstützung, Führungskommunikation und die begleitete Rückkehr an den Arbeitsplatz müssen vorbereitet und eindeutig geregelt sein.
7. Wirksamkeit überprüfen
Übungen, Fallauswertungen, Begehungen und Rückmeldungen der Beschäftigten zeigen, ob Schutzmaßnahmen unter realistischen Bedingungen funktionieren. Eine dokumentierte Maßnahme ist nicht automatisch eine wirksame Maßnahme.
11. Umsetzung in fünf Schritten
Die Einführung einer Gewaltschutzkoordination sollte nicht mit einem zusätzlichen Titel beginnen, sondern mit einem klaren Auftrag und einer nachvollziehbaren Organisationsstruktur.
- Auftrag und Mandat definieren
Zuständigkeit, Berichtslinie, Befugnisse, Ressourcen und die Abgrenzung zu bestehenden Fachfunktionen werden schriftlich festgelegt. - Bestandsaufnahme durchführen
Vorhandene Gefährdungsbeurteilungen, Notfallpläne, Schutzkonzepte, Vorfallmeldungen, Sicherheitsberichte, Unterweisungen und Trainings werden ausgewertet. - Risiken und kritische Schnittstellen priorisieren
Standorte, Funktionen, Tätigkeiten und Prozesse mit erhöhtem personellen Risiko oder besonderer Bedeutung für kritische Dienstleistungen werden identifiziert. - Maßnahmenprogramm entwickeln
Technische, organisatorische und personenbezogene Maßnahmen werden mit Verantwortlichkeiten, Fristen, Ressourcen und überprüfbaren Wirksamkeitskriterien versehen. - Üben, überprüfen und dauerhaft verankern
Die Funktionsfähigkeit der Schutzorganisation wird regelmäßig sowie nach Vorfällen, Übungen und organisatorischen Veränderungen überprüft. Gewonnene Erkenntnisse werden dauerhaft in Prozesse, Dokumentationen und Verantwortlichkeiten übernommen.
12. Checkliste für Betreiber und Behörden
Die folgende Checkliste bietet eine erste Orientierung. Sie ersetzt keine organisations- und anlagenbezogene Gefährdungsbeurteilung oder Risikoanalyse.
- ☐ Sind personelle Gewalt- und Bedrohungsrisiken systematisch erfasst?
- ☐ Sind kritische Funktionen, Prozesse und Schlüsselpositionen identifiziert?
- ☐ Werden Vorfälle und Beinahe-Ereignisse strukturiert ausgewertet?
- ☐ Sind Arbeitsschutz, Security, Personal und Krisenmanagement miteinander vernetzt?
- ☐ Existieren eindeutige Alarmierungs- und Unterstützungsketten?
- ☐ Sind Alleinarbeit, Außendienste und Bereitschaftseinsätze angemessen geregelt?
- ☐ Sind Rückzugs-, Zutritts- und Schutzbereiche funktionsfähig?
- ☐ Werden zielgruppenspezifische Unterweisungen und Übungen durchgeführt?
- ☐ Gibt es einen vorbereiteten und bekannten Nachsorgeprozess?
- ☐ Sind Vertretungsregelungen für kritische Funktionen vorhanden?
- ☐ Werden Schutzmaßnahmen regelmäßig auf ihre praktische Wirksamkeit überprüft?
- ☐ Fließen relevante Erkenntnisse in Gefährdungsbeurteilung, Risikoanalyse und Resilienzplanung ein?
- ☐ Werden Verbesserungen dauerhaft in Prozessen und Verantwortlichkeiten verankert?
13. Häufig gestellte Fragen
Ist ein Gewaltschutzkoordinator für KRITIS-Betreiber gesetzlich vorgeschrieben?
Nein. Das KRITIS-Dachgesetz schreibt keine allgemeine Funktion mit dieser Bezeichnung vor. Der Gewaltschutzkoordinator wird in diesem Beitrag als mögliches organisationsinternes Rollenmodell beschrieben.
Ersetzt der Gewaltschutzkoordinator die Fachkraft für Arbeitssicherheit?
Nein. Die Fachkraft für Arbeitssicherheit hat gesetzlich definierte Beratungsaufgaben. Die Gewaltschutzkoordination kann bestehende Schnittstellen ergänzend verbinden, ohne diese Aufgaben oder
Verantwortlichkeiten zu übernehmen.
Gehören Gewalt- und Bedrohungsrisiken automatisch in jeden Resilienzplan?
Nein. Entscheidend ist die Risikoanalyse des jeweiligen Betreibers. Können Gewalt-, Bedrohungs oder Sabotagerisiken die kritische Anlage oder die Erbringung einer kritischen Dienstleistung beeinträchtigen, sind
angemessene und verhältnismäßige Maßnahmen zu prüfen.
Reicht ein Deeskalationstraining als KRITIS-Maßnahme aus?
In der Regel nicht. Ein Training ist eine personenbezogene Maßnahme und muss in technische sowie organisatorische Schutzstrukturen eingebettet sein. Dazu gehören beispielsweise sichere Arbeitsbereiche, funktionierende Alarmierung, eindeutige Meldewege und klare Führungsentscheidungen.
Welche Organisationen profitieren besonders von einer Gewaltschutzkoordination?
Besonders relevant kann sie bei mehreren Standorten, regelmäßigem Publikumsverkehr, Außendienst, Schichtbetrieb, sensiblen Anlagen, wiederkehrenden Vorfällen oder komplexen Zuständigkeiten sein.
Was ist der Unterschied zwischen individueller und organisationaler Resilienz?
Individuelle Resilienz beschreibt persönliche Bewältigungsressourcen. Organisationale Resilienz entsteht durch geeignete Strukturen, Ressourcen, Führung, Redundanzen, Schutzmaßnahmen und eine dauerhaft verankerte
Fähigkeit zur Anpassung und Verbesserung. Beschäftigte dürfen nicht allein für die Bewältigung organisatorischer Risiken verantwortlich gemacht werden.
Welche Bedeutung haben die fünf Säulen personeller KRITIS-Resilienz?
Die fünf Säulen Erkennen, Schützen, Handeln, Stabilisieren und Verankern beschreiben einen fortlaufenden organisatorischen Prozess. Sie verbinden Risikoerkennung, Schutzmaßnahmen, Handlungssicherheit, die
Aufrechterhaltung kritischer Leistungen und die dauerhafte Integration wirksamer Maßnahmen.
14. Fazit: Personelle Sicherheit ist Teil der KRITIS-Resilienz
Der Schutz Kritischer Infrastrukturen darf sich nicht auf Technik, Informationssicherheit, Gebäude und Notfallpläne beschränken. Kritische Dienstleistungen werden von Menschen geplant, gesteuert, überwacht, aufrechterhalten und nach Störungen wiederhergestellt.
Gewalt, Bedrohungen, aggressive Konflikte und Sabotage können deshalb sowohl die Sicherheit einzelner Beschäftigter als auch die Funktionsfähigkeit kritischer Prozesse beeinträchtigen. Solche Risiken sollten nicht als isolierte Personal- oder Trainingsprobleme behandelt werden.
Der Gewaltschutzkoordinator kann als organisationsinternes Rollenmodell dazu beitragen, Erkenntnisse aus Arbeitsschutz, Security, Personal, Krisenmanagement, Nachsorge und Qualifizierung systematisch
zusammenzuführen. Er ersetzt keine gesetzlich oder betrieblich verantwortliche Funktion, sondern unterstützt die Verbindung bestehender Schutzstrukturen.
Personelle Resilienz entsteht nicht durch eine einzelne Schulung oder ein einmal erstelltes Schutzkonzept. Sie entwickelt sich dort, wo Risiken frühzeitig erkannt, Menschen und Strukturen geschützt, Handlungsfähigkeit
praktisch vorbereitet, kritische Leistungen im Ereignisfall stabilisiert und wirksame Maßnahmen dauerhaft in der Organisation verankert werden.
Erkennen – Schützen – Handeln – Stabilisieren – Verankern:
So wird personeller Gewaltschutz zu einem nachhaltigen Bestandteil der KRITIS-Resilienz.
Gewaltprävention und KRITIS-Resilienz systematisch verbinden
Unternehmen, Behörden und Betreiber kritischer Anlagen können ihre bestehenden Gefährdungsbeurteilungen, Schutzkonzepte, Meldewege und Qualifizierungsmaßnahmen darauf überprüfen, ob personelle Gewalt- und Bedrohungsrisiken ausreichend berücksichtigt und die erforderlichen Schutzmaßnahmen dauerhaft in der Organisation verankert sind.
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Erfahren Sie, wie Verwaltungen, Amtsvormünder und Kliniken Deeskalation und Personenschutz strukturell im Dienstalltag verankern.
→ Zum Fachbeitrag: Resilienz & Gewaltprävention in Behörden
Autor & fachlicher Ansprechpartner
Günther Pfeifer
IHK-zertifizierte Fachkraft für Gewaltprävention mit über 25 Jahren Erfahrung in Risiko-Bereichen. Entwickler der Gladiator Mind-Methodik, die stoische Philosophie mit moderner Neurowissenschaft verbindet. Spezialisiert auf Behörden, KRITIS, Jobcenter, Kliniken, Rettungsdienst, ÖPNV, Einzelhandel und Flughäfen.
Ich bin Praktiker, kein Forscher. Meine Aufgabe ist es, wissenschaftliche Erkenntnisse in tragfähige Konzepte für reale Einsatzsituationen zu übersetzen – als Architekt, der die richtigen Fachleute zusammenbringt. Wo mein Wissen endet, beginnt mein Netzwerk.
Meine Arbeit basiert auf der Überzeugung, dass der Mensch im Mittelpunkt jeder wirksamen Gewaltprävention stehen muss. Nur wer seine eigene Stressphysiologie versteht und seinem Bauchgefühl vertraut, kann unter Druck souverän bleiben.
Erfahren Sie mehr über mein modulares System der Gewaltprävention für Kritische Infrastrukturen (KRITIS), Behörden und Unternehmen.
Letzte Aktualisierung: August 2026
Quellen und weiterführende Informationen
- KRITIS-Dachgesetz – vollständiger Gesetzestext
- § 4 KRITIS-Dachgesetz – Geltungsbereich und Sektoren
- § 12 KRITIS-Dachgesetz – Risikoanalyse und Risikobewertung
- § 13 KRITIS-Dachgesetz – Resilienzmaßnahmen und Resilienzplan
- Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe:
Kritische Infrastrukturen
- BBK: Informationen zum KRITIS-Dachgesetz
Fachlicher Stand: August 2026. Der Beitrag beschreibt ein fachliches Organisationsmodell und ersetzt keine Rechtsberatung, behördliche Feststellung oder individuelle Prüfung nach dem KRITIS-Dachgesetz.